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向文波:成功經驗要求以創新領跑三一

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向文波:成功經驗要求以創新領跑三一


2006年中國經營報企業競争力年會11月8日在北京飯店舉行,本次活動主題:創意?創新?創造。三一重工執行總裁向文波就此發表了自己的看法。
就三一的成功經驗來看,我們主要強調了如下三點:
一是觀念創新。三一進入該行業時,中國到處提倡一個概念,就是國産化。所謂國産化就是把我們所引進來的技術,就是先進的設計拿來,拼命國産化。以國産的零部件、國産的原材料,按照國外的設計來生産産品,但是,實際上我們的基礎産業很落後,盡管我們引進了先進技術,經過國産化照葫蘆畫瓢搞出來的産品完全不是那麼回事。我們打破這種思維,實行制造全球化。不管是哪裡生産的,隻要是最好的,我們就拿來裝備自己的産品。這種模式後來被普遍接受,大大推進了整個工程機械行業的進步。講創新,觀念創新最重要,沒有觀念創新,其它創新無從談起。
其次是技術創新。在三一,這是最為生動最富有成果的創新。中國很多的第一都誕生在三一。比如,第一台高壓力大排量混凝土拖泵誕生在三一,國内最長臂架泵車是誕生在三一,全世界第一台三級配混凝土拖泵誕生在三一。中國最大的四百噸履帶起重機誕生在三一,世界第一台全液壓平地機誕生在三一,中國第一台旋挖鑽機誕生在三一,這些都是中國第一,有的是亞洲第一。三一進入該行業時,最先生産的是混凝土拖泵,當時國内隻有兩個國有企業生産這個産品,一個在湖北,一個在沈陽,他們當時走的就是和外企合作來引進技術的路子,但是有兩個問題,一個是國外的企業沒有把真正先進的技術轉讓給中國的企業,轉讓的實際上是被淘汰的二、三流技術。另外,他們也沒有把真正的核心技術轉讓給中國企業,所以,中國的企業每生産一台産品都被迫從國外進口一些零部件,通過這個交易,大部分利潤就被外國企業合作夥伴給拿走了,中國企業賺到的隻是一點辛苦錢。創新在某種程度上也是迫于無奈。
第三是激勵體系的創新。三一之所以能取得這麼多的創新成果,跟公司的創新激勵體系很有關。公司有一整套創新激勵體系。包括股權、薪酬、晉升、學習等内容。比如,公司有位技術負責人,是從外面引進的。他來三一前沒有搞過混凝土機械,但各方面能力很全面,公司給了他2%的股權,讓他也成為公司的老闆。公司還有一個研發混凝土機械有功的工程技術人員擁有上市公司200萬股權,現在的市值是三千多萬。公司有一套工程技術人員股權鼓勵辦法。另外,三一制定兩個政策,一個專業技術人員創新管理辦法,一個就是非專業人員創新管理辦法。通過這些辦法,對創新成果給以獎勵。另外,公司還通過和高校合辦碩士研究生辦,外派學習、出國考察等多種方式給工程技術人員提供再學習的機會,同時設計了工程技術人員職業發展通道,工程技術人員可以享受總經理待遇。通過這一系列辦法,三一凝聚了大量優秀的工程技術人員,三一擁有行業最強大的研發隊伍,研發人員有2000多人,是國家級研發中心。去年三一獲得了這個行業唯一的一個國家科技進步二等獎,三一所有的成功,在相當程度上都得益于技術上的創新。

 


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